从2008年IPO首发上市到2020年，东方雨虹的营业收入从7.12亿元增长至217.75亿元，净利润从0.44亿元增长至33.98亿元，13年中东方雨虹每个年度的营利增长均为正。

东方雨虹的老板、“狂人”李卫国正在把公司的产品和业务从防水行业扩展到整个建材行业。

东方雨虹2008年上市当月收盘价15元，最新复权价格1570元/股，增长105倍、复合年化47%，在A股近13年来排名第一。

最新数据显示，东方雨虹2020年营业收入217.75亿元，同比增长19.95%；归母净利润增至42.2亿元，同比增长60.96%。

回顾东方雨虹的发展史，它的成功源于“品牌优先、质量保证、极致扩张”的一贯战略驱动，创始人李卫国把自己的个性完整地移植到他自己开办的公司中。

前后20多年的市场竞争，东方雨虹不断“应变”，在应变过程各李卫国和他的团队非常会“解决问题”，为保持品牌领先不断引进最先进的设备、生产技术；为扩张销售能力争取市场占有率，它们引入的“合伙人制度”让地方代理商与公司深度捆绑；为产能扩张，李卫国冒险质押股权、把现金效益利用到极致。

在刚刚出台东方雨虹的2021年股权激励计划中，公司对激励人员的规模扩大到4160人，行权价格几乎相当于当日收盘价（48.99元/50.00元）。市场对这一激励计划的价格设定反应热烈，也足见李卫国对公司未来发展特别有信心。

创业期：立志高远做“世界的雨虹”

稻盛和夫说过，“你内心不渴望的东西，他就不可能靠近你自己。”

因为偏执才能比别人做的更好，东方雨虹的创始人也是实控人李卫国就是一个偏执狂。

回顾李卫国的创业史，东方雨虹诞生于一位年轻业主老房子漏水后的执拗。

1965年，李卫国出生于湖南常德桃源县，青年时期因牛病死难过的他选择了湖南农业大学的畜牧专业。

1989年，毕业后的李卫国在老家办了一个养猪场，不久猪就死光了，创业失败的李卫国成了一名教师。

1993年，从教师转身的李卫国调入湖南省统计局工作，分到了省直大院顶楼一套老房子。

这套房子漏雨，找物业修了多次也没修好。李卫国听说上海有防水培训，就跑去学了一礼拜，采买沥青自己动手。修好了房子的李卫国发现，“防水是个刚需和新兴行业啊。”

1995年，李卫国辞掉铁饭碗，成立了15人的长虹建筑防水公司。第一个工程是当地医院，半年内做了5个项目进账200万。

第二年，李卫国便决定北上，再次创业。他说：“做生意靠的就是市场，湖南的市场太小，没有什么大的发展，北京就不一样了。我要的不仅仅是‘中国的东方雨虹’，而是‘世界的东方雨虹’。”

第一阶段：上市前的东方雨虹

1996年，李卫国到北京参加行业研讨会，听到专家说起毛主席纪念堂漏水的事。来自湖南的李卫国决定为毛主席纪念堂“捐赠防水”。

给相关部门投递多份报告、反复表态并提出无偿修缮后，李卫国得偿所愿。项目完工时，李卫国把攒下来的200万花光还背上了债。

挺过这个“捐赠”项目，李卫国接到了人民大会堂的防水工程，这次是有偿。

同年，公司成立并定名“东方雨虹”，李卫国说“要做就做最好的”。

他在北京顺义区杨镇征地一万平方建厂，斥资5000万引进美国先进设备保证产品生产质量稳定性，形成1800万平方米环保防水膜及万吨涂料产能。

自此，名不经传的湖南小企业依靠“国家门面”在北京扎下根，1998年又连续中标中央18座储备粮库防水工程。

当时中国防水建材行业起步较晚、整体水平极低。在雨虹创立的年代，市场7成以上的防水材料是极原始落后的油毡，连“偷工减料质量极差”的非标准化产品都是稀罕货。

可以说，雨虹作为国内第一家成规模防水企业，用“开发高品质产品、面向中高端市场”的标准化卷材产品，吊打了当时全部工艺落后、质量不佳的作坊式企业。

简单来说，标准化产品成本为4.18元/平米，比非标产品成本高出1/3；性能上耐久度和抗冻性标准产品远远领先非标产品，标准化产品可以在北方使用10到15年而非标产品甚至熬不过北方的冬天，在合适的温度下耐久程度也只有3到5年。

标准化产品成本稍高但性能和耐久远远高于非标产品，在国家工程的竞标中为东方雨虹带来了巨大优势。但由于生产成本高而导致的高定价，民用市场暂时未能打开。

所以，拿下工程大单不仅是因为毛主席纪念堂的成功案例，背后是东方雨虹的产品力做支撑。在当时的行业中，制定了最高产品标准、引入先进设备的雨虹，虽然还没有开始科研技术领先，但产品质量和生产技术已经做到行业领先。

2001年，中国申奥成功，李卫国专门成立奥运会工程小组，又耗费巨资3000万引入美国阿迪集团生产设备，增加产量的同时继续巩固生产稳定性。（该生产线特点突出：大功率、大容量配料系统现进，浸涂油系统齐全，水槽、冷水辊结合的冷却系统，精确的计量装置及优良的覆面配置等。）

2004年，东方雨虹中标了奥运23个场馆及首都机场防水的包工包料工程，又接下了高速公路和高铁等基建重点项目。

由于只做标准化产品且设备成本高，东方雨虹用“比大企业反应快，比小企业有品牌效应”的策略来应对市场竞争。凭借“高品质”、“好服务”和“大工程”雨虹赢得口碑打响品牌，将工程做到了国外，包括：新加坡雅万高铁、塞班度假村、南极科考站、马尔代夫机场、迪拜皇家珍珠社区、越中友谊宫、蒙内铁路、巴富萨姆体育场、巴基斯坦卡拉奇核电站、埃塞俄比亚宝丽机场，产品抵达德国、巴西、俄罗斯、澳大利亚等100多个国家地区。

东方雨虹通过重点工程积累下了遥遥领先的品牌优势和业界口碑，开始将业务范围从国家重点工程拓展到房地产项目，迅速建立和知名房地产开发企业的合作关系。同时，为了应对其他正规同行的竞争，它又通过科研创新将产品和质量进行了拔高。

2007年，东方雨虹拿下了它第一个企业级的大客户——当时国内最大的房地产开发企业万科，当年实现销售额1800万。与早期毛主席纪念堂、人民大会堂项目异曲同工的效果就是，万科在房地产企业中一直是高品质的代名词。

十年后，东方雨虹的前五大客户全部变成知名房企，如保利、龙湖、融创，万科则一直维持着最大客户之列。2018 年起，公司不再披露前五大客户。根据2019年年报数据，公司To C收入占比高达70%，占中国Top500房企36%、中国Top10房企约60%的供货份额。

第二阶段，房地产行业让东方雨虹成就“扩张十年”--2007到2016

东方雨虹最初十年用“政府工程”确立了行业地位，2007年后渠道和产能迅猛扩张。这阶段雨虹的营收规模由2.91亿元增长至102.93亿元，净利润由0.29亿元增至12.42亿元，分别翻了35倍和43倍。

2008年东方雨虹成功A股上市，它的大规模扩张进程因获得资本加持迅速得以实现。

渠道带动产能扩张

2009年前，东方雨虹只有北京和上海两个生产基地。渠道扩张至房地产工程后，由于防水建材行业受运输成本所限的原因，东方雨虹也开始在全国范围内布局生产物流基地。

扩张的早期，东方雨虹采用了“合伙人”合资建厂的模式，节约成本的同时加速了产能扩张。

2009年，东方雨虹第三个生产基地落地湖南岳阳。东方雨虹与上海雨虹共同投资设立了岳阳雨虹，东方雨虹出资4500万元出资占比75%，其中2566.84万元来自上市募集资金。

2009年5月，东方雨虹在四川成都及广东广州投资设立了两家子公司，即四川雨虹和广东广东雨虹，初始注册资本均为2000万元，前者由东方雨虹完全控股，后者由东方雨虹和上海雨虹按4:6共同出资。

2010年7月和8月，东方雨虹先后全资设立锦州雨虹和惠州雨虹，并在两家公司的基础上建立生产基地。

2010年8月，东方雨虹以现金2650万元收购昆明风行全部股权，完成了上市后的第一笔收购。并进行增资，增资后注册资本3000万元；随后在2011年再次增资至11000万元。

2013年到2015年，东方雨虹还陆续在河北唐山、安徽芜湖、陕西咸阳、四川泸州、浙江杭州等地投资设立了子公司或建设生产基地。

各生产线的质量把控

产能扩张的同时，东方雨虹对于各生产物流基地的生产一致性非常重视，在发展中坚持“质量是尊严与价值的起点。”

李卫国在15年湖南商会的演讲中提到，“好产品太少，差产品太多，中国现在不缺为好产品买单的能力，只缺少真正优质的产品。贯彻的是坚持和专注，我们要做的是坚持品质不变，并且不断改善，成功的关键就在于品质。”

为此，东方雨虹先后引入美国阿迪、德国克劳斯玛菲TPO生产设备，采用德国爱立许、西门子技术以及拜耳概念设计。成为唯一一家实现全流程自动化生产的国内企业，实现了高质量、低消耗、充分协同、高效与安全的运营目标。

通过升级或引入国际的知名设备进行生产智能化改革，东方雨虹将全国生产和监控水平提升，促进所有工厂持续改进，既做到了质量高度统一，还降低了生产管理成本。

“合伙人”参与公司协同管理

在解决了扩张中生产质量一致性的问题后，由于分支机构众多、人员分散，在组织管理方面，东方雨虹2016年开启了“合伙人”制。

主要内容就是把重要渠道代理商和销售人员通过制度性安排转为“合伙人”，共同参与企业的经营和利润共享。以长期激励为导向，从根本上激发合伙人的能动性，实现聚合效应。激励制度中，雨虹的办法是“股权激励+项目跟投”。

当年挑选199名工程渠道代理商享受优惠产品价格、无息授信额度、和高标返点分红，充分调动经销商积极性，提高占有率。

对于原集团采购，划小核算单位，实行“费用包干，鼓励项目跟投，积极寻找项目合伙人，对合伙人团队进行超额利润分享”等方式。

对于公司业务人员，提供自愿转合伙人的制度，包括：享受与原工程渠道合伙人同等支持服务；对经济弱者给予信用支持，解决人员激励问题。

截止目前，三期股权激励中，共有关键渠道商和销售人员、分公司管理层、核心技术人员等5580人获得了股权激励。

李卫国在2017清华大学的招聘会上谈到，会继续强烈推行“股权激励”和“事业合伙人”计划，用公司这两大核心实力吸引更多的优秀人才。对于员工，李卫国的原则是：我把你们当手心里的宝，你们帮我把企业照顾好。

在利益共享和股权激励的作用下，东方雨虹的员工，从“打工人”转变为共同“创业者”，关键人员和公司利益捆绑下，公司的生产和销售协同性高度一致。

品牌优势持续提升

在人员和生产布局大规模扩张的同时，东方雨虹通过不断的技术创新推高技术水平，维持“品牌优势”。

李卫国想到的一个“好办法”就是再度与政府合作，成立特种功能防水材料国家重点实验室，随后建立国家认定企业技术中心、博士后工作站、院士专家工作站，并在美国费城建立了全球卓越研究中心，实施美国研究、中国开发的技术发展战略。

2007年，雨虹与北京化工大学成立北化工高分子防水材料研发中心，同年成立施工装备研发中心；

2009年，东方雨虹研发中心成为行业唯一“国家认定企业技术中心”；

2010年，获批建立“国家博士后科研工作站”，并获批建立“防水材料北京市重点实验室”；

2015年，成立“国家重点实验室”；

2016年1月，在美国费城建立了全球卓越研究中心。

从市场角度讲，东方雨虹通过技术沉淀不断提升核心产品改性沥青卷材性能，该产品已申请43件发明专利，低温柔性、易熔性以及耐水性能明显提升；

同时研发新的特种材料突破了场景应用,结合防水设计系统适用于高铁、实验室等高精密场所;攻克并生产出世界领先的PVC、TPO高分子材料。

这些产品民用基础并不广阔，现实收益也有限，但带给东方雨虹的高质量口碑却是花多少钱都换不来的。

至今，东方雨虹累计拥有有效专利986件，其中发明296件，实用新型575件，外观设计115件。外聘4位工程院院士、7位国际知名科学家、24位博士、221位硕士、1位国务院津贴专家及25位技术带头人。

截至目前，东方雨虹完成了1项国家863计划项目，2项国家重点新产品技术，3项国家火炬计划项目，31项核心技术，150项自主创新产品。

雨虹研发的RBW-801铁路桥涵专用防水系统及全自动热熔施工展铺应和技术，已成功应用于多个高铁项目中，多项技术填补了国内空白。

“雨虹”喷涂式桥面防水系统SPUA-351喷涂聚脲弹性涂料及配套材料、SMMA-381喷涂型甲基丙烯酸甲酯涂料防水系统和自动化施工应用技术，相关产品经鉴定达到国内领先水平，该系统是东方雨虹防为高铁建设作出的又一贡献。

第三阶段，从防水龙头展望“建材帝国”——2016年至2020年

进入后房地产时代的东方雨虹，将战略重心放在扩张业务品类和产能上，将业务延伸至其他相关建筑材料领域。如李卫国所说，“东方雨虹围绕防水主营业务，以功能性建材工序衔接延伸产业链战略布局。”

这主要基于两点，一是自身定位调整——从防水服务商调整为建筑建材系统服务商，防水以外业务成为发力重点；二是为了达到“千亿”级的战略目标，只靠“防水”已快要撞到天花板。

当然也有近年公司现金流承压，房地产大客户资金紧张有关；已经过了黄金阶段的房地产市场逐渐进入存量期，公司需要通过“防水+涂料+保温，建材设计施工一体化”新战略增厚和带动防水业务新增长。

产品线方面，雨虹通过一系列引进、收购进入建筑建材市场，其中对于建筑涂料业务的推动较为明显。

2016年，东方雨虹通过收购DAW ASIA 90%股权进入建筑涂料领域，德赛威母公司为DAW SE组成的“DAW集团”，总部位于德国上拉姆施塔特市。

对于收购DAW ASIA，东方雨虹认为“与德国DAW SE涂料项目战略性合作，是公司国际化战略迈出的重大一步。公司正式进入涂料领域，通过联系管理总部、建设生产基地、关联营销网络，提升集团的整体综合实力、丰富公司的经营结构、优化产品多元化经营格局，增加利润来源。”

经过三年沉淀，2019年德赛威亚洲实现6亿元建筑涂料收入，2020年有望翻倍至12亿元。按东方雨虹计划，“公司立志在5年内跻身中国涂料行业Top3，2025年建筑涂料收入200亿。”

李卫国扩大东方雨虹产品线同时并没有忘了继续扩张主业产能。实际上，东方雨虹在产能端提速始于2020年中，半年内连续落地8家大型生产物流基地建设，刷新了行业产能扩张的新记录。

2020年，东方雨虹发布了8家生产物流中心的投资计划，出资4.6亿元在山东济南、江西南昌、湖南邵阳、河南郑州、辽宁沈阳、山西太原、江苏宿迁设立全资子公司，覆盖项目投资金额共82.5亿元。

东方雨虹在2021年2月获得上市第三次大额定增预案核准，增资计划新发行7亿股（当前市值约200亿）融资支持多个新生产基地的建设。参与此次定增的机构投资者中就有著名的高瓴资本。

以“成为全球建筑建材行业最有价值企业”为目标的东方雨虹现在已经具备了四个支撑点：一、高标准研发投入，抢占核心技术高地；二、专注主业协同的合理投资规划，超前布局市场，前景可期；三、一贯高质量发展积蓄口碑，品牌形象优势助益扩大市场份额；四、持续提升经营质量，赢得资本市场的高度认可。

如李卫国在新年致辞中所说，东方雨虹既然定位于“做工”的企业，就要实实在在地以“只做第一名的产品和服务”为目标，要对标丰田，在磨练中成就卓越。

附：李卫国的精彩语录

说到对标丰田——

“就平处坐，择高处立”。东方雨虹长期全面对标丰田公司，以期建立中国的丰田，建筑建材领域的丰田。差距不是一般大，距离不是一般远，比肩标杆不是一般难。事不避难，成就卓越东方雨虹要靠磨，靠熬，我们从来不信什么风口，也不敢蹚什么捷径，更没有什么秘笈，如果非要有什么——老实、吃苦而已。

说到商战——

“理想者最艰难的地方在于，为了奔赴卓越，就得在别人不想打、不敢打、不能赢的战场里不断取胜”

对员工和同事说——

在传统思维中，老一辈反复告诫——“枪打出头鸟”“出头的椽子先烂”。这种趋利避害、明哲保身的“聪明”处世哲学，无异于《乌合之众》中为获得认同，用主观能动性和独立理性思考去换取那份让人倍感安全舒适的归属感的盲从，本质上就是“混”。

作为员工及合伙人事业与自我价值实现的平台，东方雨虹以阳光正义为前提，以长期激励为导向，推行“平台+创客”的共享理念。由此而然，我们工作不仅在于突破存在的境遇，扛起现有地位所需的责任，更在于充分保有“为自己工作”的自由。

氨基酸组合效应讲，组成人体蛋白的8种氨基酸，只要有一种含量不足，其他7种就无法合成蛋白质。当缺一不可时，那个“1”就是一切。这比“木桶定律”“短板效应”等现象更为残酷，木桶由短板决定存水的量，而氨基酸组合像人体的健康，缺一即全部归零。

说到自己的产品——

如果我的防水材料降低一个档的标准，所有公众不会知道，所有检测仍然是合格，但一份社会责任感，一个人的良心底线又将如何？所以我的企业一定要坚持长远的品牌战略和优良的品质理念！我宁愿为此付出每年几千万的资金代价，也绝对不会降低我企业的诚信度和产品的质量！

说到自己——

做企业，失败是常态，亏本是常态，赚钱是意外，成功更是意外。

我们不会去追逐那些所谓的“风口”，我们贯彻的是坚持和专注，我们要做的是坚持品质不变，并且不断改善，成功的关键就在于品质。

主要经营业绩和财务指标

一、产品比重

东方雨虹近年收入结构稳定，本文选取2022年东方雨虹业务收入结构来看，其主营防水材料和防水施工占比分别为80%和15%，共计占营收95%。

渠道端也很稳定，下游客户目前仍然以房企为主，“2c”端比例65%。

二、收入和利润

前面说过，东方雨虹渠道和生产物流具有领先优势，这也使雨虹规模领先下依然维持了高速增长。按照行业协会统计，规模以上防水企业主营业务近5年和近10年复合增速分别为6%和14%，雨虹的营收和净利增长复合增速则达到18%和40%。

上市12年，雨虹营收增长31倍，从7.12亿元增至217.75亿元，复合增速达17.8%，防水业务营收超过第二到第九之和；净利润增长77倍，从0.44亿元增长至33.98亿元，复合增速达43.7%，且近14年每年营利增速均为正。

盈利水平也高，得益于全国性生产扩张和智能化改造，生产和管理成本持续降低。ROA和净利率超过10%，2020年ROE高达27.47%，近五年平均22%。

三、回报和市值 

市值成长方面在A股上市以来排名第一，当前后复权价格1570元/股，增长105倍，复合收益率47%。